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　　以自主研发为核心竞争力的“奇瑞”牌汽车近几年在业界崭露头角，而“奇瑞”最初的研发班底就是别的公司淘汰下来的“懒蚂蚁”——10多个因原公司打算撤销技术中心而集体跳槽的工程师。当时，一些汽车公司热衷于为跨国汽车品牌做加工装配以获得短期利润，技术人员这些看着好像不干活的“懒蚂蚁”就不受重视甚至被淘汰。而市场却再一次证明，企业要长远发展，必须重视“懒蚂蚁”，培养“懒蚂蚁”，奇瑞公司里就有200多个研发人员。

 

　　一次，南京未来十年信息科技有限公司陈家平总经理在参加南京市工商联组织的邀请南京市科技局有关领导给南京民营科技企业做有关科技政策的讲解。其中在座的一些不错的企业却问了一些很初级的问题，如：申请科技项目补助基金应该怎么办啊等。陈家平总经理说，在座的各位企业经营业绩都很好，值得我好好学习。可能大家都把精力集中在看得到的地方，忘了养一些“闲人”；而这些“闲人”却非常熟悉产业发展、政府政策、项目申报、公关礼仪的事关大局的事项。这些“闲人”似乎就是企业里的“懒蚂蚁”，但是关键时候他们将发挥比那些兢兢业业的人士更大的作用。

 

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懒蚂蚁效应的启示

　　勤与懒相辅相成，“懒”未必不是一种生存的智慧。懒于杂务，才能勤于思考。一个企业在激烈的市场竞争中，如果所有的人都很忙碌，没有人能静下心来思考、观察市场环境和内部经营状况，就永远不能跳出狭窄的视野，找到发现问题、解决问题的关键，看到企业未来的发展方向并作出一个长远的战略规划。

 

　　在一个分工协作的组织内部，勤者与懒者都是不可或缺的。大量勤者的存在，是一个组织赖以生存的必要条件。但是一个组织的生存和发展，还需要存在懒于具体事务，却勤于思考创新的决策、谋划、组织、协调、指挥者。没有了这样的懒者，勤者极易无所适从，乱了头绪，多会作无谓劳作，往往事倍功半。

 

　　在人才的运用和配置中，更需要分清人才的类型和特点，加以合理运用，把各类人才放置在恰当的位置，盘活和优化人力资源。对于不能成为“懒蚂蚁”的勤劳蚂蚁，要尊重他们的工作价值，根据其能力和特点分配工作，使他们正确定位，不断认识和提高自我，注重扬长避短，充分发挥能力，和“懒蚂蚁”相互支持、相互依托、和谐共处，贡献其最大智慧和能量，携手确保企业安全、稳定、发展，深入推进企业和谐发展。

 

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懒蚂蚁效应和企业用人观

　　懒蚂蚁效应说明，企业在用人时，既要选择脚踏实地、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄，对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。这些“懒蚂蚁”不被杂务缠身而擅长于辨别方向和指挥前进，能想大事、想全局、想未来。

 

　　针对不同的岗位确定不同的考核标准，才能客观、正确地评价不同人员的贡献，对中高层的管理人员而言，切忌一套标准套住所有的人员。

 

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懒蚂蚁效应对企业人才招聘的启示[2]

　　(一)界定企业中的“懒蚂蚁”式人才

 

　　在人才的选用和配置中，需要分清人才的类型和特点，加以合理运用，使他们正确定位，不断认识和提高自我。

 

　　在企业中，哪些员工是属于“懒蚂蚁”式员工?美国康奈尔大学的Scott A．Snell教授在对知识经济时代的战略人力资源管理进行研究的过程中，对人才进行分层分类，根据人力资本的价值性和特殊性将企业内部的人力资源分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类。在四类人才中，只有核心人才是形成企业核心能力的关键要素(见下图)。

 

Image:图对人才的分层分类及界定“懒蚂蚁”式员工.jpg

 

　　Snell认为核心人才是具有学习与创新、适应市场的战略能力的人力资本，这与“懒蚂蚁效应”中的懒蚂蚁的特点相符合。“懒蚂蚁”式员工相当于企业的核心人才(见上图)。这些“懒蚂蚁”式员工能够思考、观察市场环境和内部经营状况，跳出狭窄的视野，看到企业未来的发展方向并作出一个长远的战略规划。比如，企业中的管理者即起着懒蚂蚁的功用，他们身上明显具备着懒蚂蚁的精神。他们研究战略上的问题，指导企业的方向，并知人善用。

 

　　企业要长远发展，必须善于选用“懒蚂蚁”式的研发人才、市场营销人才和决策人才。如，以自主研发为核心竞争力的“奇瑞”牌汽车近几年在业界崭露头角，而“奇瑞”最初的研发班底就是别的公司淘汰下来的“懒蚂蚁”——10多个因原公司打算撤销技术中心而集体跳槽的工程师。当时，一些汽车公司热衷于为跨国汽车品牌做加工装配以获得短期利润，技术人员这些看着好像不干活的“懒蚂蚁”就不受重视甚至被淘汰。而市场却再一次证明，企业要长远发展，必须重视“懒蚂蚁”，培养“懒蚂蚁”，奇瑞公司里就有200多个研发人员。

 

　　“懒蚂蚁效应”对企业人才招聘的启示(一)招聘要坚持最佳匹配。

 

　　懒蚂蚁效应给我们这样的启示：一个组织中分工要合理，人适其事，事得其人。这说明要根据岗位的需要来合理选人，择优用人，尤其是对基层主管的年龄、文化、能力、性格等因素结构要进行优化配置，以充分发挥其最大的效能和作用。因此，招聘要坚持最佳匹配原则，实现企业的“人岗匹配”， 进而提升企业的业绩和整体实力。

 

　　真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。在企业管理和咨询的实践中，通过前面提到的“胜任素质”来知人，帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。最后是知人善用，把人才放在适当的位置上。

 

　　(二)基于素质模型的“懒蚂蚁”式员工招聘

 

　　素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，包括知识、技能、个性与内驱力等。根据“懒蚂蚁效应”现象，为了保证企业战略目标的实现，企业必须招聘那些能够帮助企业达成当期以及长期战略意图的具有高素质的人。基于此，企业传统的“依据候选人的知识技能以及经验背景”进行招聘甑选已经不能满足企业获得持续竞争力，同时吸引与开发“懒蚂蚁”式员工的要求。企业采用传统的招聘方式，尽管在招聘面试中设计种种问题，安排种种考核，但是成功却似乎总是可望而不可及。

 

　　与传统的招聘甄选相比，基于素质模型的招聘甄选具有明显的优越性。基于素质模型的招聘甄选，除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还要依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。

 

　　企业实施基于素质的招聘大致可以遵循四个步骤：首先，确定企业的招聘甄选人员需求。招聘需求一般是依据企业的战略性人才规划，当企业现有岗位需要增加人员或增添了新的工作岗位时，当企业因调职、离职引起的人员重新安置，或者当企业因临时项目或特殊任务带来的人员需求等。

 

　　第二步是定义待应聘人员所需的素质要求。在确定人员需求以后，企业要明确待招聘岗位的关键专业能力素质和通用能力素质要求，为特定职位界定能力素质要求等级，例如，某部门主管岗位的通用能力素质“激励下属”为1级，专业能力素质“会计核算业务能力”为指导级。

 

　　第三步是选择进行甄选和招聘的渠道。招聘渠道一般分为外部招聘和内部招聘两类。外部主要是选择合适的媒体或招募中介机构，内部招聘渠道主要是在企业内部发布职务空缺信息，实施内部员工竟聘或工作岗位轮换等。

 

　　最后，实施招聘甑选。在具体实施招聘甑选的过程中，通常采用的是“行为面试”的方法。行为面试法是通过一系列问题如“这件事情发生在什么时候？”“您当时是怎样思考的？”“为此您采取了什么措施来解决这个问题?”等等，收集候选人在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于候选人对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。